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看一看企业项目管理改进路线图

发布时间:2021-11-18 13:52:39 阅读: 来源:牙刷套厂家

企业管理的改进也是需要循序渐进的,主要从这样几个因素来考虑:1、企业的不同发展时期:对1些初创的企业来说,生存常常是第1位的,“企业战略”可能暂时还是奢侈品。这是企业需要的灵活应变的能力,靠的是1些领导人的个人魅力和聪明才华。但是当企业已能够解决初期的生存问题后,进入1个相对稳定的时期,企业有了1定的范围,就1定会考虑自己今后的长远发展问题,要考虑如何建立企业的管理体系,用制度来管理。企业范围越大,所面临的管理问题就越多,对管理水平的要求也就越高,否则就难以驾驭全部企业。2、管理的本钱:管理是需要本钱的,同时管理也是为了降落本钱、增加盈利的。管理越复杂,管理水平越高,在管理上投入得越大,管理的本钱也就越高。因此,对1个企业来说,管理本身其实不是目的,而是通过1定的管理来降落管理不利所带来的更大的本钱。如果1项管理制度给企业带来的本钱,超过了被管理对象本身的价值,那么这样的管理内容肯定就是多余的。因此,对1个对象是否是需要管理,管到什么程度,从根本上还是看怎样做能使得整体本钱最低、利益最大。3、管理本身也是1种技术,也有其本身的规律,不能盲目设定管理改进的目标。不同的管理内容之间常常会存在着前后的依赖关系。例如现在很多企业都在强调客户关系管理,旨在辨认出良好客户,并通太重点为这些客户提供服务,为企业获得更大的利益。但是如果企业没有能力计算出客户为企业带来的收入,不能公道地计算出企业在客户身上投入的本钱,那么也就不可能真正有效地辨认出所谓的“良好”客户,这时候候针对客户的收入、本钱核算,就成为管理良好客户的条件条件。4、遭到市场变化的影响。当企业进入1个比较新的市场领域时,市场竞争其实不剧烈,供求关系多是供不应求。随着客户的成长,市场不断成熟,有更多的企业加入进来成为竞争者店面拆迁的赔偿标准,即可能逐渐走向供大于求。当市场趋于饱和时,企业的利润空间越来越小,企业所面临空前的竞争压力。在不同的市场环境中,企业所对管理的需求的迫切程度也是不同的,管理的重点也会有所不同。企业中的项目管理的改进也1样遭到各种因素的影响,企业也应当根据本身的实际需要,选择适当的管理范围,寻求在管理方面的最好的投入产出比,而非1味地寻求完善的管理。特别是现在管理科学被越来越多的企业所认知,管理学的知识也是越来越普及。企业的管理者对管理水平的高寻求与企业管理现状之间常常会存在1定的差距,如何去弥补这1差距,就需要考虑到管理改进的进程方法。项目管理能力的改进也是1样。越来越多的人开始理解、熟习乃至精通项目管理,企业中的PMP 也越来越多,但这其实不意味着企业的项目管理水平就1定会提高。而且如果简单地依照项目管理理论的要求直接为企业设定了大大超出企业现有能力的标准,对企业来说反而是有害的。在业界普遍认为,能够对项目做出精确、公道的量化考核的企业,已就是项目管理的高水平了。我们就暂且以此作为企业级项目管理体系建设的目标房屋被强拆后怎样评估价值,来分析各种因素的依赖关系。请见下面这样1张线路图,这1改进线路图与组织项目管理成熟度模型其实不矛盾,它可以利用在第2层及其以上的各个成熟度中的改进中。

(1) 在图中,目标是到达对项目的量化考核,为此,必须能够同时准确掌握项目计划基线和项目实际实行的绩效情况,通过量化比较,才能够对项目进行量化的考核。(2) 项目管理中最核心的量化值,就是预算和实际的本钱数据,通过本钱数据可以公道地反应项目在进度、资源等许多方面的情况。我们在前面第1 章中,已介绍了1些相干的指标和计算方法。从中应当看到,要全面构成量化的计划基准和获得量化的项目实际绩效指标,就必须能够正确地做出项目本钱预算,并搜集到准确的项目实际本钱数据。为此,企业内的财务管理必须能支持项目预算、核算的要求,明确项目本钱核算与企业内按产品核算、按部门核算、人员绩效考核等之间的关系,明确项目的各项本钱结构和本钱指标,以指导项目预算,同时能够搜集并提供项目的实际本钱数据。(3) 本钱的产生是资源的耗费。为了能够得到清晰的项目本钱管理的方法,首先就要对企业内整体的项目资源进行分析,明确资源的种类、生产效率、价格因素等,并能够做到在项目中的公道分配。这样,在项目计划中才能比较准确地反应出项目任务对资源工作的具体需求量,而不是简单地表达出任务与资源的分配关系。在项目实际实行中,亦须能够跟踪到任务中的资源的实际耗费情况,从而获得项目的实际本钱。总之,只有在准确制定项目计划和跟踪资源的耗费情况的条件下,才能够做好项目的本钱管理。所以说,做好项目本钱管理的关键是做好对资源的管理。(4) 通过对历史数据的分析和对市场行情的跟踪,企业能够计算出各项资源的综合本钱指标,然后利用这些本钱指标和项目计划中的资源需求,自底向上地计算项目预算,这是常常使用的1种方法。值得注意的是,这类本钱指标不应是企业对外的项目报价,需要从价格中扣除掉公司的各项管理本钱分摊,预留利润,要考虑项目对外采购的应付款等诸多因素。另外1方面,企业出于特定的市场目的,可能导致对外价格低于项目本钱,此时企业应以投资的心态确认公道的项目本钱,而非简单地压低项目预算。只有企业在正确理解项目本钱,并能够给出具体的本钱指标,这样才能得到公道的项目本钱数据,才能比较真实地反应出项目的各种量化指标。(5) 量化的资源工作量的分配也是资源管理的重要基础之1。因此必须首先明确项目任务的时间进度的要求,明确资源分配,进而得到资源在任务中分配的工作量。(6) 在解决了项目本钱管理的问题后,就可以够通过对企业内项目数据的综合分析,根据管理的要求,肯定出项目量化考核的指标,作为项目考核的根据,以后对这些指标不断进行优化。在图中,要到达对项目的量化考核,就最少经历3个阶段。第1阶段重点是项目计划和项目实际进度,首先从项目工期上管住项目的进度。由于进度不但常常被作为项目绩效的重要指标,而且进度的延迟也通常都会造成其他指标的恶化;第2阶段的重点是在资源使用方面,在进度能满足要求的情况下,进1步关注项目进程中的资源消耗情况,对以人力资源为主的项目来说,主要就是关注项目中人力资源的工时数;第3阶段就是本钱指标,在项目计划和实际的资源消耗情况都能够掌握的情况下,结合资源的价格水平,即资源的单位本钱指标,就可以够很容易地计算出项目的预算和实际本钱指标。这样,在不同的项目管理水平阶段,对项目进行考核的指标1定是不同的。第1阶段是不计本钱,只考核项目进度,第2阶段是考核投入资源的消耗量,第3阶段才是全面的基于本钱指标的量化考核。对1个企业来说,需要根据这样1种改进进程,结合企业中现实的项目管理能力,在企业各方面职能部门之间展开广泛的交换,肯定其中哪些是已完全具有条件的,哪些是尚不完全明确还存在问题的,哪些是完全不具有条件的。所谓具有条件,包括公司从上到下的概念是否是有清晰的共鸣、现有的管理制度是否是明确、制度的实行是否是到位。对完全具有条件的,就可以够首先实行,完全不具有条件的,暂不要触及,对尚不完全明确还存在问题的,就要看企业高层的决心、中层的认识基础、在配套的管理改进上投入的力度,根据这些因素做出判断,为企业的项目管理改进进程选择1个合适的动身点,1步1个脚印地前进,不能拔苗助长。否则,如果对项目信息进行了不公道的量化修高速公路可以强拆吗,用缺少基础的数据来考核项目,将会直接误导对项目的量化考核,造成企业内的成员对项目管理改进的不信任,对企业项目管理的改进将是很不利的。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章